Problem leży w ludziach, czy w ścieżce?

Trzy lata temu miałem zadania w pięciu miejscach. Notatnik, dwa maile, Google Keep, kalendarz. Mózg pamiętał. Przynajmniej tak myślałem.

Każde nowe zlecenie spadało gdzieś. Świeższe wygrywało: ostatnie dzwoniło najgłośniej, więc szło pierwsze. Reszta czekała w szufladzie pamięci, do której regularnie nie zaglądałem.

Wieczorem byłem zmęczony. Rano znowu zajęty. W weekend miałem wyrzuty sumienia. Dużo robiłem. Mało zmieniałem.

Najpierw spróbowałem siły woli

Próbowałem zrobić to, co każdy w takiej sytuacji próbuje. Bardziej chcieć. Lepiej pamiętać. Solidniej się skupić.

Nie zadziałało.

Potem zauważyłem coś niewygodnego. Nie miałem problemu z charakterem. Miałem problem ze ścieżką, którą sam sobie zaprojektowałem. Przepraszam: której nie zaprojektowałem. Ścieżka pojawiła się sama, w pięciu miejscach, gdzie kolejne narzędzia obiecywały rozwiązanie.

To nie jest mój wymysł. Kurt Lewin pokazał już w 1936, że zachowanie człowieka jest funkcją osoby i środowiska, nie samej osoby. Lee Ross w latach 70. nazwał błąd, który robimy domyślnie: przypisujemy zachowanie charakterowi i ignorujemy sytuację. Wendy Wood w 2019 podała liczbę: 43% codziennych zachowań to nie decyzje, tylko reakcje na kontekst. James Clear ujął to jednym zdaniem:

“Twój obecny system jest doskonale zaprojektowany, żeby produkować obecne wyniki.”

W sumie to nie nowość. Nowość to ile firm wciąż próbuje zmieniać ludzi w systemach, które nigdy nie miały szansy zadziałać.

Trzy sceny z każdej firmy

Spójrz na swoją firmę przez ten filtr.

Janek znowu zapomniał wystawić fakturę. Trzeci raz w miesiącu. Rozmawiałeś z nim. Obiecał. Za tydzień znowu.

Klient czeka tydzień na ofertę. Handlowiec mówi, że “nie miał czasu”. Pytasz, czy to z lenistwa. On odpowiada, że nie wiedział kiedy dokładnie wysłać i czy ma już komplet danych z produkcji.

Zespół spóźnia się na poniedziałkową odprawę. Mówisz im o kulturze punktualności. W przyszły poniedziałek Adam się spóźnia, Marek się spóźnia, ten najmłodszy też. Punktualność jako kultura nie wytrzymuje 25 minut tygodniowo.

Jeśli problem wraca po szkoleniu, rozmowie i wymianie ludzi, on nie leży w ludziach. Leży w czymś, czego nie widzisz, bo wszyscy wokół nazywają to “ludźmi”.

Najczęstszy zarzut

Słyszę zarzut, który zaraz padnie. Łatwo Ci mówić. Mam pożary do gaszenia. Nie mam czasu na projektowanie procesów.

Uczciwie: ten zarzut jest realny. Ścieżki nie projektuje się w pięć minut. Wymaga czasu, którego szef firmy dosłownie nie ma.

Ale jest pułapka w tym argumencie. Czas, którego nie masz, idzie codziennie. Idzie na rozmowy z Jankiem, na tłumaczenie handlowcom czemu klient odszedł, na wymianę trzeciej osoby na tym samym stanowisku. Architektura zwraca się nie wtedy, kiedy “masz czas”. Zwraca się wtedy, kiedy widzisz, że wracający problem zjadł już kwartał.

Wcześniej pisałem o tej samej rzeczy z innego kąta. Że podejmowanie decyzji jest pracą samą w sobie i można się jej uczyć, mierzyć, projektować, jak Drucker to zrobił z zarządzaniem (Największa praca Twojej firmy nie ma nazwy). Tamten wpis postawił, że decyzja jest projektowalna. Ten pokazuje jak.

Druga, ważniejsza funkcja architektury

Architektura ma drugą funkcję, ważniejszą od wymuszania zachowań. Tę zauważyłem dopiero po tym, jak moja własna ścieżka zadziałała przez sześć miesięcy.

Architektura ujawnia.

W pięciu lokalizacjach z notatnikiem nie wiedziałem, czy mam problem z dyscypliną, czy z systemem. W jednym kanbanie z czterema kryteriami i ograniczeniem do trzech zadań naraz, widzę dokładnie co się dzieje. Widzę zadanie, które wisi trzy tygodnie, bo nie mam pierwszego kroku. Widzę kategorię, w której regularnie szacowałem za małą wagę. Widzę godzinę dnia, kiedy decyzje są systematycznie gorsze.

Goldratt nazywał to syndromem stogu siana. W 1990 pisał:

“Toniemy w oceanach danych, a mimo to rzadko mamy wystarczającą ilość informacji.”

Bo informacja to ta porcja danych, która wpływa na decyzję. Architektura określa, jaką decyzję podejmiesz, więc filtruje stóg na sygnał.

Padają trzy zarzuty wobec tej funkcji architektury. Pora odpowiedzieć.

“A co z toksycznym pracownikiem, który nie nadaje się do żadnej ścieżki?” W chaosie taki pracownik się chowa: “wszyscy mają tak”. W architekturze widać, że to on konkretnie omija proces. Architektura nie zwalnia go za Ciebie. Daje Ci pewność, kogo zwolnić.

“A co z sumieniem, kiedy coś trzeba zrobić wbrew procesowi?” Dobra architektura ma zaprojektowane ścieżki eskalacji. Pracownik mówi “nie” przez kanał, nie przez bunt. Sumienie zostaje, broni go ścieżka.

“A kreatywność? Architektura nie zabija innowacji?” Dobra architektura ma strefy projektowane jako luźne. R&D rządzi się innymi regułami niż produkcja. “Zaprojektowane” nie znaczy “wszystko w kratkę”. Znaczy “świadomy wybór poziomu strukturyzacji”.

Co zobaczyłem na własnej skórze

Wracając do mojego biurka.

Mam jeden INBOX. Każde nowe zlecenie ląduje tam, niezależnie czy przyszło mailem, na messengerze, czy w kalendarzu. Każde przechodzi przez ten sam filtr przed dotknięciem. Pilność. Ważność. Ciężar czasowy. Wkład do tego, gdzie chcę być za rok.

W robocie trzy zadania, ani jednego więcej. System fizycznie nie przepuszcza czwartego.

Pierwsze, co się zmieniło, to nie wydajność. To była diagnostyka. Po dwóch tygodniach zobaczyłem, że jedna kategoria zadań regularnie kończyła miesiąc niezrobiona. Nie z lenistwa. Bo zawsze szacowałem na nią półtorej godziny, a potrzebowała trzech. Architektura nie zmusiła mnie do robienia tych zadań. Pokazała mi, że mam systematyczny błąd oceny.

Druga rzecz, uczciwa. Skok analogii. Ja kontroluję moją pętlę sam. W firmie z dziesięcioma osobami dochodzi negocjacja, kto jak ścieżkę projektuje, kto się z nią zgadza, kto jest przeciw. To osobna praca, opiszę ją w kolejnym wpisie. Tu chodzi o pierwszy ruch: zobaczenie, że pętla w ogóle istnieje.

Czego nauczyła mnie ta sześciomiesięczna obserwacja.

Pierwsze: większość moich wracających problemów nie była problemami z dyscypliną. Były problemami z architekturą.

Drugie: architektura wygrała z wolą nie dlatego, że wola jest słaba. Wola się męczy. Architektura działa o trzeciej w nocy też.

Trzecie: architektura nie wymusza, ona ujawnia. To zmieniło moje podejście do zespołu, klientów, do siebie samego.

Czwarte: pierwsze, co warto projektować, to nie kolejne narzędzie. Pierwsze, co warto projektować, to ścieżka, którą podejmie się decyzję.

Test, który zostawiam

Wybierz jedno wracające zlecenie tego tygodnia. Coś, co ostatnio zwaliłeś na to, że “Jankowie zawodzą”. Albo na to, że “klienci są dziś trudni”. Albo na to, że “rynek”.

Zadaj jedno pytanie. Co tu jest ścieżką, a co charakterem?

Jeśli wymieniłeś już trzy osoby na tym samym stanowisku, a problem wraca: to architektura. Cała.

Jeśli ten sam typ błędu pojawia się w trzech różnych zespołach: szukaj wzorca w ścieżce, nie w ludziach.

Jeśli rozmawiałeś trzy razy o tym samym, a po tygodniu wraca: pętla nie jest w głowach. Jest między nimi.

Architektura ujawnia. Decyzję, co z tym zrobić, podejmujesz Ty. Z wartościami, doświadczeniem, intuicją, sumieniem. Tych żadna ścieżka nie zastąpi.

Nie zaprojektujesz wszystkiego. Wartości, sumienie, przełom. Tego architektura nie zastąpi.

Ale w większości wracających problemów ścieżka pokaże Ci, gdzie patrzeć. Reszta to praca dla ludzi, których ścieżka już ujawniła.

Pytania, które padają

Jak rozpoznać, czy problem firmy leży w ludziach, czy w ścieżce?

Test trzech wymian (jak wyżej). Jeśli wskaże architekturę, dalsza praca to projekt, nie rotacja kadry.

Co to jest architektura procesu?

Świadomy projekt środowiska, w którym podejmowane są decyzje i wykonywane działania. Defaulty (co dzieje się bez decyzji) plus przepływ plus prompts plus WIP-limity. Analogia z urbanistyki: architekt projektuje chodnik tak, żeby chodzenie nim było najłatwiejsze, nie zmusza ludzi do chodzenia.

Czym różni się “szkoła ludzi” od “szkoły architektury”?

Szkoła ludzi: zmień człowieka. Szkoła architektury: zmień ścieżkę, ludzie podążą. W MŚP szkoła architektury zwraca się szybciej, bo ścieżka działa 24/7, a wola się męczy.

Czy projektowanie procesów opłaca się w małej firmie?

Tak, i często bardziej niż w korporacji. Architektura nie wymaga drogiego oprogramowania. Wystarczy jeden kanban z czterema kryteriami i ograniczeniem trzech zadań naraz.

Jak zacząć?

Audyt defaultów. Co w mojej firmie dzieje się bez decyzji? Pierwszy ruch nie jest narzędziowy, jest diagnostyczny.

Jeśli widzisz w swojej firmie ten wzór i chcesz zaprojektować ścieżkę razem, napisz mi.